丸專手形は、手形の管理に、大変手間がかかった。

おりから、コンピュータ化の進捗で、

銀行の、口座引き落としの、システムが、発達して来てた。

銀行は、管理工数低減と効率化の為、クレジットへの切り替えを促進した。
　

セールスマンにとって、売掛回収活動は、当然、不評であった。

販売会社は、丸專手形の金利収入確保も重要であり、

新しい形態である、クレジットの採用については、先行きどうなっていくか、

様子見の姿勢であった。

つまり、車両拡販優先の中で、ノーコントロール状態に近かったというか

その都度、場合によって、クレジット、ローン会社の、売り込み競争を利用したわけだ。
　

　
折から、「ＯＡ」（オフィスオートメーション）ブームが起こり、

販売会社の電算化が始まりまった。

新車、中古車、サービス、部品の「売掛管理」システムが、

先進会社で稼働し始めまた。

システム化の、最優先は当然、「売掛管理」でたった。

昭和５０年代半ばに至り、中規模会社に電算化の波は拡がった。
　

ということは、売掛回収で、手をやきそうなお客の場合は、

「どのローン、クレジットに発注するか」を決めるという作業に、すり替わった。
　

　
その結果、悪質債権は

ローン、クレジット会社の貸倒償却コストを、極端に上昇させた。

信販会社の回収力は、それがメイン業務ですから強力。

しかしながら、

支払能力が無い、辞退すべき（与信審査が通らない）お客様からの回収は不可能だ。
　

機能分化とは、外注化のようなイメージもあるが、

そのような、計画的実施とは、ほど遠いものだった。

自由競争下の、産業構造変化。

ローン、クレジット会社の、血にまみれた、開拓話といえるだろう。